我国企业跨国并购后技术人员整合对策探讨
本站原创 １研究意义
我国２００１年加入ＷＴＯ后，企业跨国并购金额急剧攀升，２００２年仅为２亿美元，到２００９年达到２１８亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为９０．６％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占８２．５６％ 。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有７０％是失败的，２００８年跨国并购损失高达２０００亿元。
事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要理由就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键不足论文。
２技术人员整合对策
制定技术人员整合对策，解决好技术人员整合不足，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，推动技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。技术人员整合对策主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性不足。
２．１稳定技术人员队伍
并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避开地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。
稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。
２．２组建技术整合小组
组建技术整合小组对顺利实施技术整合对策，实现企业技术寻求动机，推动并购双方平稳过渡起着重要作用。配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。
在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改善。为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的倡议。实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的倡议。
企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，推动研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。
２．３完善绩效考核机制与激励机制
绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动酬劳、奖励、晋升的基本依据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改善绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。
完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。
完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。
我国２００１年加入ＷＴＯ后，企业跨国并购金额急剧攀升，２００２年仅为２亿美元，到２００９年达到２１８亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为９０．６％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占８２．５６％ 。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有７０％是失败的，２００８年跨国并购损失高达２０００亿元。
事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要理由就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键不足论文。
２技术人员整合对策
制定技术人员整合对策，解决好技术人员整合不足，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，推动技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。技术人员整合对策主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性不足。
２．１稳定技术人员队伍
并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避开地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。
稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。
２．２组建技术整合小组
组建技术整合小组对顺利实施技术整合对策，实现企业技术寻求动机，推动并购双方平稳过渡起着重要作用。配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。
在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改善。为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的倡议。实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的倡议。
企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，推动研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。
２．３完善绩效考核机制与激励机制
绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动酬劳、奖励、晋升的基本依据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改善绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。
完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。
完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。